與許多跨國企業一樣，狹小的國內市場無法滿足迪卡儂擴張的欲望，早在20世紀70年代它就走出法國，Decathlon驗廠走向世界。迪卡儂一貫堅持開設直營店的模式，每一步都走得格外穩健。
“如果市場競爭是一場環法自行車耐力賽，金融危機就仿佛是這場比賽進入了爬坡賽段，這正是好公司與潛力不足的公司拉開距離的機會。”迪卡儂大中華區總裁孟東說。他透露，從2007年開始，迪卡儂在中國的很多單店已經贏利。法國總部認為迪卡儂的商業模式在中國得到了驗證，可以進行市場擴張。
迪卡儂如何在中國市場實現快速發展？對此，馮震宇的回答是：“我們正在做這方面的工作，希望能夠在2年~3年內把發展的速度提上來，在市場拓展方面作更大的投入。比如，現在做新店選址工作的有30人，也許在兩年之后會增加到60人。到2010年年底，迪卡儂在全球有近500家店，其中中國市場有32家店。根據城市經濟總量來看，中國有50個城市是我們未來的目標市場。”
作為歐洲最大的運動用品連鎖集團，迪卡儂集研發、設計、生產、物流及銷售于一身，它擁有的16個品牌面向所有的體育運動愛好者和專業的運動員。
近兩年，迪卡儂橫向致力于打造核心競爭力，縱向致力于市場擴張，這就是它展現給世人的姿態。
堅守與融合
迪卡儂創始人米歇爾?雷勒克（Michel Leclercq）從戰略規劃到經營理念、設計風格，把迪卡儂品牌帶到了一個嶄新的方向。1976年，在法國里爾附近的小村莊恩洛斯，第一家迪卡儂商店誕生了，當時它只是一家體育用品商店，出售各個品牌的產品。
過了一段時間，迪卡儂遇到了一些問題，當自己的銷售力量越來越強的時候，當生產商在供貨或者價格上不予配合的時候，迪卡儂發現自己完全受制于生產商，根本沒有辦法解決這些棘手的問題。
因此，米歇爾?雷勒克決定推出自有品牌的自行車。如今，迪卡儂自行車在歐洲市場的銷量排名第二。隨著自行車推廣的成功，米歇爾?雷勒克開始設計、生產更多的運動產品，最初不論是登山包還是運動服，所有產品的品牌都是迪卡儂。
“迪卡儂的產品涉及65個運動項目，有35000個產品系列。隨著產品線的擴大，公司認為要讓每個團隊在為自己的項目投入精力的時候更有自豪感，就把產品根據不同的運動分為幾大類，每個運動大類組成一個項目小組，這就在外部市場競爭之外，還有企業內部不同項目小組之間的競爭。”馮震宇說，“每一個運動產品都是在市場競爭中生存下來的。例如，我們的戶外運動品牌現在的全球市場份額排名第四位。如果運動項目本身沒有成功的話，與之配套的產品也會被淘汰，逐步淡出人們的視線。”
“統一設計，適用全球”已成為了迪卡儂開拓全球的戰略理念。“無論在全球哪一家迪卡儂店鋪，你都能看到一樣的貨品、一樣的設計。在法國研發中心設計的產品并沒有針對某個國家或者地區，而是針對某項運動。”馮震宇說。
但是在全球多元文化的背景下，迪卡儂董事長米歇爾?雷勒克看到了這一理念的局限性，因為不同的國家、不同的膚色人種在體型上的確存在差異。在以適當的節奏在特定市場上慢慢滲透后，迪卡儂在集中精力開拓市場的同時，開始研究不同市場的特點。
“比如，我們接到顧客反饋的信息，有的鞋子不合腳。為了解決這個問題，我們在全球正在做人體工學研究，搜集各個國家人體身型的數據。”馮震宇說。
據悉，迪卡儂研發產品的主要負責人是產品經理。首先，產品經理對某項運動特別了解，并且一直涉足這項運動。在研發產品的過程中，他要不斷地拿樣品去體驗。除了大眾體育運動產品之外，迪卡儂還生產專業比賽用的產品。比如，奧運會比賽用的單板滑雪產品，以及高爾夫錦標賽用的產品。在這類產品研發的過程中，產品經理要把樣品送給專業運動員試用，聽取他們的意見，然后進行調整。
業內(nei)人士分析，迪卡(ka)儂(nong)直接(jie)從(cong)國(guo)外移植過來的營銷模式，相(xiang)對來說(shuo)更成(cheng)熟，進入中國(guo)市場比較早，產(chan)品(pin)品(pin)類非常全(quan)，甚至包括大眾較少涉及的滑(hua)雪、騎馬產(chan)品(pin)。但是(shi)它(ta)的品(pin)牌(pai)并不是(shi)如雷貫耳，很多是(shi)迪卡(ka)儂(nong)的自有品(pin)牌(pai)。迪卡(ka)儂(nong)在運動領域(yu)的創新產(chan)品(pin)較多，其中很多產(chan)品(pin)在世(shi)界頂(ding)級設計大賽中摘(zhai)得過桂(gui)冠，與(yu)其他體育用(yong)品(pin)品(pin)牌(pai)相(xiang)比，迪卡(ka)儂(nong)通過全(quan)球聯合采購(gou)，自己生產(chan)，把成(cheng)本(ben)降到了(le)最低。
